Acemilikten Ustalığa Yetkinlik Gelişimi
Gelişim planlama sürecinin ilk sorusu "Hangi alanda gelişmem gerekir?" sorusudur. Bu soru, gelişim sürecinin tetikleyicisidir ve yapılan değerlendirmeler sonrasında bazı beceri ya da yetkinlikler gelişim odağına alınır. Bu çok kritik bir odaklanmadır. Öncelikle bunun önemli bir gerekçesi olmalıdır: Güçlü bir yetkinlikte daha güçlenip yenilik peşinde koşmak örneğin… Ya da önemli ama istenen seviyede olunmayan bir yetkinlikte arayı kapatmak... Belki çokça geribildirim alınan bir yetkinlik... Ya da sonraki kariyer adımlarına hazırlanmak için şimdiden gelişmek gereken alanlar… Bu gerçekten çok kritik bir odaklanmadır. Çünkü gelişim aynı zamanda bir yatırım sürecidir. Zaman harcanır; bazen çok zaman harcanır. Emek harcanır, bazen zorlu süreçlerden geçilir. Parasal bir maliyeti de olabilir. Ama olmasa bile, harcanan zaman ve çabadan dolayı, kesinlikle fırsat maliyeti vardır. Bu yüzden gelişim kararı bir insanın kendisi için verdiği en önemli yatırım kararlarından birisidir. Bu yüzden gelişim için seçilen alan doğru olmalıdır; kendime, yaşamıma, işime, şirketime, topluma, bütüne anlamlı bir katkı sunmama yardımcı olmalıdır.
Yetkinlik Gelişim Profili
Odaklanılacak gelişim alanı doğru belirlendikten sonra diğer kritik soru "Ne kadar gelişmem gerekir?" sorusudur? Bu soru verimlilikle ilgilidir. Yeteri kadar zaman ve çaba harcamak için yapılacak doğru planlamaya vurgu yapar. Burada ana fikir şudur: Her yetkinlikte en üst düzeye kadar gelişmek gerekmeyebilir. Bazı yetkinliklerde farkındalık düzeyinde, bazılarında temel düzeyde olmak yeterlidir. Bazılarında orta düzey olgunluk gerekirken bazı yetkinliklerde uzmanlaşmak ve ustalaşmak gerekir. Bu yetkinlikler bir kişinin çekirdek ya da kritik yetkinlikleridir. O halde yetkinlik ve beklenen seviye bilgisi çok önemlidir. Bu önemden hareketle, özellikle kurumlarda, çalışanların üstlendikleri rollere göre hangi yetkinliklere hangi seviyelerde sahip olması gerektiği gösteren haritalara ihtiyaç duyulmaktadır.
Bu harita bir kişinin ya da ortak performans beklentisi olan bir grubun haritası olabilir. Genellikle aynı pozisyonda çalışan kişilerin haritası aynı ya da benzerdir. Buradaki gruplama ölçütü bir fonksiyon ya da bir proje grubu da olabilir. Bu haritalar gelişim hedefi verme noktasında çok yararlıdır. Yani hangi yetkinlikler hangi seviyede bekleniyor bilgisi net bir şekilde belli olduğunda odağıma alacağım yetkinlikleri kolayca seçebilir ve olgunluk durumuma göre gelişim önceliklerimi belirleyebilirim.
👉 Udepa'da bu haritalar "gelişim profili" olarak adlandırılır. Bir kişi için, bir grup için ya da tüm şirket için gelişim profilleri oluşturulabilir. Profilde yer alacak kişiler ve bu kişilerin sahip olması beklenen yetkinlikler kolaylıkla eklenebilir. Her bir yetkinlik için beklenen seviye işaretlemesi yapılabilir. İsteyen kurumlar yetkinliklere ek olarak işleri ve göstergeleri de bu profillere ekleyebilir. Dolayısıyla gelişim profilleri, sayıları çok fazla olsa bile, tüm çalışanlar için gelişim planlamanın doğru ve verimli bir çizgide ilerlemesi için büyük kolaylık sağlar.
Güçlü Alanları mı Yoksa Zayıf Alanları mı Geliştirmeliyim?
Bu soru kuşkusuz anlamlı bir sorudur. Ama soruyu bu formda sorduğumuzda, yanıt verirken kendimizi üç seçenek arasında buluruz: Zayıf alanlar diyebiliriz, güçlü alanlar diyebiliriz ya da bu kategorik savrulma rahatsız ettiyse her ikisi de deyip işin içinden çıkabiliriz. Burada tarif edilen gelişim profili yaklaşımına göre yanıt bunlardan herhangi birisi de olabilir, hiç birisi de olmayabilir. Dolayısıyla bu açıdan bakıldığında soru doğru bir soru değildir.
Bu yüzden Udepa'da gelişim planlama süreci "Hangi yetkinliğimi geliştirmeliyim?" sorusu ile başlar. Burada seçeceğim yetkinlik, zaten güçlü olduğum ya da uzun zamandır zayıf olduğum ya da bu iki uç arasında herhangi bir yerde olan bir yetkinlik olabilir. Bir dönemde gelişim planıma aldığım tüm yetkinlikler zayıf ya da güçlü ya da karışık da olabilir. Buradaki karmayı belirleyen nedir? Üstlendiğim rollerde hangi yetkinliklere hangi seviyede sahip olmalıyım sorusunun yanıtına göre buradaki kararlar verilir. Dolayısıyla durumsaldır, kişiye özgüdür.
Bazı kurumlarda sadece güçlü alanlara odaklanma ya da geleneksel olarak zayıf alanları önceliklendirme yaklaşımları devam etmektedir. Bazı kurumlar her iki taraftan da seçim yapılmasını garanti altına almak için zorunlu seçim yöntemi uygulamaktadır. Ancak gelişim ihtiyacı, beklenen ve var olan seviyeden doğan bireysel ve durumsal bir ihtiyaçtır. Bireysellik ve durumsallık ilkelerini sınırlayıcı kurallar, gelişim sürecinin doğal olarak akmasına engel olabilir, bu yüzden dikkatli olunmalıdır.
👉 Udepa gelişim planlamada bireysellik ve durumsallık ilkelerine çok önem verir ve tüm kurumlara gelişim sürecini buna göre yapılandırmalarını önerir. Bu noktada gelişim profillerinin en baştan doğru kurgulanması bir çok zorluğun bireysel ve kitlesel özelleştirmelerle kolaylıkla aşılmasını sağlar.
Yetkinlik Geliştirme Aşamaları / Seviyeleri
Gelişim planlamada beklenen seviyenin iletişimini yapmayı ya da var olan seviyeyi değerlendirmeyi mümkün kılan şey seviye ya da aşama tanımlarıdır. Sıfırdan başlayıp arttığı için seviyedir, aynı zamanda birinden diğerine geçildiği için de aşamadır. Dolayısıyla burada her iki terim de yerine göre kullanılmaktadır.
Peki bir yetkinlikte zirve noktasına gelene "usta" mı denir? Gelişime yeni başlayanların seviyesinin adı nedir? Ortaları tanımlamak en zorudur. Ortanın biraz altında ya da biraz üstündeysem bunları nasıl adlandırmak gerekir?.. Burada belirlenecek aşama sayısı ve her bir aşamaya verilecek isim, gelişim lisanının önemli bir parçası olacağından çok önemlidir. Eğer herkesin kolaylıkla benimseyeceği bir isimlendirme olursa beklenen seviyenin belirlenmesi ve hedef verilmesi, dolayısıyla gelişim sürecinin yönetilmesi kolaylaşır.
Bu konuda yapılagelen bir çok aşama tanımlaması bulunmaktadır. Çünkü gelişim, insanlık tarihi kadar eski bir konudur ve gelişimin derecelendirilmesi ihtiyacı da o kadar eskidir. Gelin burada ortaya çıkmış bazı modellere beraberce bakalım.
Seviyelendirmede en temel yaklaşım, üç seviyeli geleneksel yaklaşımdır.
Bu üç seviyeyi, öğrenme ve gözetimin yoğun olduğu "çıraklık", deneme ve geri bildirimin yoğun olduğu "kalfalık" ve uygulamanın yoğun olduğu "ustalık" seviyeleri olarak da tarif etmek de mümkündür. Ustalık, aynı zamanda ilham verme ve yol gösterme seviyesidir. Usta, kendini daha da geliştirdikçe o alanın lideri olur, yenilik yapar, birçok kişi üzerinde etki yaratabilir. Bu genel bir tanımlama olsa da, üretilen bir çok model bu üç seviyenin detaylandırılmasından türetilmiştir.
Literatüre bakıldığında, en çok rastlanılan seviyelendirmelerden birisi Stuart ve Hubert Dreyfus tarafından geliştirilen beceri edinme modelidir.
Buna göre ustalığa giden yolda 7 seviye bulunmaktadır. Bu arada modelin ilk çıkan hali ilk 5 seviyeyi içermektedir. Ustalık ve bilgelik aşamaları daha sonra eklenmiş ve model 7 aşamalı olarak güncellenmiştir. Bazı modellerde "uzmanlık" zirve noktada yer alırken bu modelde "ustalık" uzmanlığın da üzerinde farklı bir olgunluk seviyesinde konumlandırılmıştır. Bilgelik seviyesi ise pratik bilgelik anlamında kullanılmıştır. Başka bir deyişle sezgisel ustalığı ifade eden en üst yetkinlik seviyedir.
👉 Udepa üzerinde istenilen seviyeden oluşan ölçek tanımlanabilmektedir. Udepa da yetkinlik değerlendirmede yedili ölçeği benimsemektedir. Udepa ölçeği, Dreyfus'un ölçeğinden esinlenerek geliştirilmiş ve Udepa kullanan tüm kurumlara varsayılan olarak gelmektedir.
Noel Burch tarafından geliştirilen 4 seviyeli beceri edinme yaklaşımı da popüler yaklaşımlardan birisidir.
Bu diğerlerinden farklı bir yaklaşımdır. Burada da bir ustalaşma yolculuğu tarif edilmiştir ancak sınıflamada belirleyici olan "farkındalık" ve "bilinç"tir. Sürecin başı ve sonunun ortak noktası "farkında olmama" halidir. Bu yaklaşıma göre, bir yetkinlikte gelişimin başlangıcı bir çeşit körlüktür. İkinci seviyede bilinç devrededir. Mevcut ve hedeflenen gelişim seviyelerini değerlendirebilmek ve gelişim planlama yapabilmek için bu seviyeye çıkmak gerekir. Üçüncü seviye ustalık seviyesidir ama buradaki ustalık bilinçli ve kontrollü bir ustalıktır. Dördüncü seviyeye geçildiğinde kontrollü ustalık yerini sezgisel ustalığa bırakır. Burada araba kullanmayı öğrenme deneyimi güzel bir örnek olabilir. Belirli bir ustalık seviyesine kadar dikkat ve düşünsel süreçler sürüş üzerindedir. Çalıştırma, hızlanma, vites, direksiyon vs. ile ilgili yapılması gerekenler düşünülerek yapılır. Ama belirli bir deneyimden sonra bunlar kendiliğinden gerçekleşmeye başlar. Araba, sanki içeride otomatik bir pilot varmışçasına gider. Hatta yolun geleceğini görmek, olası kaza durumlarını önceden sezmek ya da bir kaza durumunda düşünmeden otomatik bir refleksle aksiyon almak gibi sezgisel yetenekler de ustalığı bir üst düzeye çıkarır.
"Avrupa Birliği Bilim Hub"ı tarafından hazırlanan “Eğitimciler İçin Dijital Yetkinlikler Çerçevesi (DigCompEdu)” altı aşamalı bir yaklaşım önermektedir.
Bu model de gelişim aşamalarını Dreyfus modelinde olduğu gibi farkındalık seviyesinden başlatır. Burch Modelinde vurgu yapılan farkındalık öncesi ya da dışı süreçleri dikkate almaz. Buna göre yolculuk, söz konusu yetkinliği tanıma ile başlar ve ardından keşif süreci ile devam eder. Bütünleştirme seviyesinde, yeni beceri ile ilgili deneme ve alıştırmalar yapılır ve gerçek hayat içinde diğer beceri ve uygulama alanları ile bütünsellik sağlanır. Uzmanlık, ilgili alanda güven ve akıcılık kazanma halidir. Liderlik, alanda derinleşme, başkalarına ilham verme ve etkileme sürecidir. Artık alanda öyle bir ustalaşma seviyesine ulaşılmıştır ki, kişi birçok şeyi sorgulayabilir, mevcut yapı ve sistemleri yıkıp yenisini inşa edebilir, yepyeni yaklaşımlar ortaya koyabilir. Bu açıdan bu aşamaya inovasyon aşaması ismi verilmiştir.
Bunlarında dışında yaygın olarak kullanılan beklenen göre seviyelendirme yaklaşımına da değinmek yararlı olur.
Buna göre bir kişi bir yetkinlikte beklenen seviyede, bunun altında ve üstünde olabilir. Hatta çok altında ve çok üstünde de olabilir. Bu standart bir seviyelendirmedir ve beklenen seviye çıpasına göre başlangıcı ve bitişi herkes için aynı olmayan bir ölçek yapısıdır. Bu açıdan pratiktir, bireyselleştirilmiş değerlendirme ve planlamaya uygundur. Ama diğer taraftan iyi bir "beklenen seviye analizi" yapılmadıysa ve önceden bir yönlendirme yoksa, beklenen seviyenin de aynı anda değerlendirmesini gerektiren bir yapıdadır. İşte burası bu ölçeğin en riskli tarafıdır. Zira net tanımlar olmadan herkes kendince bir beklenen tarifi yapıp derecelendirmede kendi çıpasını kullanabilir. Diğer bir zorluk da ortaya beklenen seviye konulduğu için, yani hiç de kötü olmayan bir seviye, değerlendirmelerde beklenenin çok üstüne ve çok altına gitmek de zorlaşır. Bu nedenle bu tarz bir ölçekle yapılan değerlendirmelerinin ortaya yığılması da muhtemel sonuç senaryoları arasındadır. Bunlar bu yaklaşımın geçerlik ve güvenirliği açısından risk yaratan durumlardır. Yine de pratikliği nedeniyle çok yaygın kullanılan bir seviyelendirme yaklaşımıdır.
Her bir modelin artıları ve eksileri olabilir. Hiçbir model kullanmadan 1-10 arasında ya da 1-100 arasında puan vererek bile seviyelendirme yapılabilir. Önemli olan kapsayıcı bir yetkinlik listesinin olması, bu listeden benim rollerim ile ilgili olan yetkinliklerin haritasının karşıma gelmesi, bu haritada her bir yetkinlikte beklenen seviyenin işaretli olması ve benim buna göre kendime gelişim öncelikleri belirleyip hedef verebilmemdir.
👉 İşte bu, tam olarak Udepa'nın çalışma yaklaşımını özetlemektedir. Bunun çalışabilmesi için ilk yapılması gerekenlerden birisi yetkinlik seviyelendirme modelini belirlemektir. Bu belirlendikten sonra yetkinlikler tanımları, profiller oluşturulur ve gelişim süreci devam eder.