Geliştiren Yöneticiler

Bir kurumdaki kariyer ve gelişim olanaklarının o kurumu tercih etme noktasında ne kadar önemli olduğunu birçok araştırmadan biliyoruz. Kariyer yolculuğu ile birlikte gelişim yolculuğu da başlıyor ve sürekli devam ediyor. Bu deneyimin tatmin edici olması çalışanların kurumda kalma süresini uzatıyor. İyi bir kariyer deneyiminin ortaya çıkmasında birçok dinamik var kuşkusuz. Ancak yöneticilerle çalışanları arasındaki ilişki burada belirleyici bir rol oynuyor. Geliştiren yöneticiler ‘değerli’ hissettiriyor ve yeteneklerin kurumdan ayrılma ihtimalini azaltıyor.

​

Değer Duygusu

Çalışanların işten ayrılma kararı vermesinde birçok neden var. Gelir beklentisi, daha iyi bir iş bulma isteği, iş yükü, iş yaşam dengesi, çalışma koşulları gibi... Bunlar çıkış sürecinde sık ifade edildiği için işverenler, bunların en önemli ayrılık gerekçeleri olduğunu düşünüyor. Ancak  McKinsey  tarafından yapılan araştırmaya göre çalışanların bir kurumdan ayrılmasına yol açan kök nedenler bunların dışında daha çok “değer” ve “aidiyet” duygusu ile ilgili. Buna göre; ayrılan çalışanların %54’ü kurum tarafından, %52’si yöneticileri tarafından değer görmediğini düşünüyor ve %51’i de kuruma aidiyet hissinin oluşmadığını ifade ediyor. Revelio Lab tarafından yapılan ve MITSloan’da yayınlanan başka bir araştırma bu değersizliği yaratan şeyin kurumdaki “toksik kültür” olduğunu ifade ediyor. 2021 yılında işten ayrılan 32 milyon çalışanın verilerinden elde edilen sonuca göre, çalışanlar, işten ayrılma gerekçesi olarak toksik kültürü ücretten 10 kat daha önemli bir gerekçe olduğunu düşünüyor.

​

Değer duygusu ve yöneticilerin önemi

Değer duygusunun oluşmasında ya da oluşmamasında, diğer tüm nedenler bir kenara, yöneticilerin ne kadar etkili olduğu buradan ortaya çıkıyor. Kuşkusuz harika yöneticiler var. Çalışanların birlikte çalışmaktan keyif aldığı yöneticiler var. Bir de çalışanlarda işten ayrılma isteği uyandıran yöneticiler var. Anlaşıldığı gibi bu yöneticilerin oranı az değil. TenSpot tarafından yapılan başka bir araştırmaya göre, çalışanların %46'sı, şu anda işlerini bırakmak istemelerine neden olan bir yöneticisi veya ekip lideri olduğunu söylüyor. Yani işten ayrılma sebeplerinin neredeyse yarısı yöneticilerle ilgili. Daha da şaşırtıcı olanı, hali hazırda yönetici olup ayrılmak isteyen çalışanların %81'inin de ayrılık kararını yöneticileri yüzünden aldığını söylemesi... Bu tablo, yetenek bulmanın ve elde tutmanın bu kadar zor olduğu bir dönemde şirketlere iyi bir haber vermiyor.

​

Güven ortamında kariyer, performans ve gelişim

Sürdürülebilir beşerî sermaye açısından toksik kültürün “değer veren ve geliştiren” bir kültürle değiştirilmesi büyük bir önem taşıyor. Bu değer ikliminde çalışanların en çok önem verdiği beklentilerden birisi gelecekle ilgili netlik. Tanımlanmış kariyer yollarında çeşitlilik ve kurum içinde yatay ya da dikey hareketlilik fırsatları, talep edilen netliğin ve kalma isteğinin oluşmasında kritik rol oynuyor. “İyi ki buradayım” ve “uzun süre burada olmak istiyorum” düşüncesinin verdiği güvenli kariyer ortamında performansa ve gelişime odaklanmak daha kolay oluyor: “Bugün hangi performansı göstermem gerekiyor ve bunun için kendimi nasıl geliştirebilirim?” ve “Yarın, olası kariyer hareketleri ile birlikte, performansımı hangi seviyeye çıkarmam gerekecek ve bunun için şimdiden nasıl hazırlanmalıyım?” soruları bu odak alanının sınırlarını çiziyor. Bu sürecin sorumlusu elbette çalışanların kendisi. Ancak yöneticilerin destek seviyesi de kritik bir başarı faktörü. Eğer yöneticiler çalışanlarının gelişimini destekliyor, onları cesaretlendiriyor ve bunları yaparken aynı zamanda örnek oluyorsa bu gerçekten büyük bir fark yaratıyor. Mikro seviyede gelişim odaklı ekip kültürleri birleşince kurum ölçeğinde de benzer bir kültürünün oluşmasını sağlıyor.

​

Geliştiren Yöneticiler

O halde iyi bir yönetici fark yaratıyor. O zaman geliştiren ve destekleyici yöneticilerin profilini biraz daha yakından inceleyelim. Bu yöneticiler nasıl fark yaratıyorlar? Ön plana çıkan bazı davranış örüntülerine göre geliştiren yöneticiler;

​

• “ Yetenek” Düşünce yapısına sahipler: Yeteneğin artık nadir bir element olduğunu bilir ve mevcut çalışanlarına ve yeni gelecek çalışanlara bu gözle bakıp değer verirler. Böylece kurumun yetenek yönetimi çabalarını sahadan destek olurlar.

​

• Gelişime en başından başlarlar: İşe alım aşamasında olabildiğince “gelişime açık” adayları seçmeye özen gösterirler. Bu sayede gelişime verdiği önemi en başta ortaya koyarlar. İşe yeni başlayanlar da en başta bu hassasiyeti görerek ve kabul ederek başlarlar.

​​

• Performans odaklıdırlar: Yeni çalışanların beklenen performans seviyesine hızla gelmesini sağlar ve devamında yüksek performansı desteklerler. Beklentilerin ve hedeflerin iletişimi net bir şekilde yaparlar. Çalışanların kendi performans hedeflerini oluşturmasına yardımcı olurlar.

​

• Kariyer planlamasına rehberlik ederler: Çalışanının kısa, orta ve uzun vadeli kariyer planlamasını yine çalışanının beklentilerine uygun olarak planlarlar. Olası kariyer fırsatlarını değerlendirme konusunda çalışanlarını cesaretlendirirler.

​

• Yetkinlik profili oluşturmaya yardım ederler: Çalışanının kariyer ve performans hedefleri çerçevesinde bugün ve gelecekte sahip olması gereken yetkinlik profilini, yani başarıya ulaştıracak performans altyapısını, çalışanları ile birlikte belirlerler. Bu profil içinde çalışanlarının güçlü ve zayıf yönlerini bulmasına yardımcı olurlar.

​

• Gelişim hedeflemesine destek olurlar: Çalışanlarının yetkinlik profili içinde öncelikli gördüğü yetkinlikleri belirleyip bunlar için gelişim hedefi belirlemesine yardımcı olurlar. Bu süreçte değerlendirme, analiz ve önceliklendirme desteği verirler.

​

• Aksiyon planının şekillenmesine katkı sağlarlar: Öncelikle yetkinlikler ve bu yetkinliklerdeki gelişim hedefi belirlendikten sonra, buna ulaşmak için gerekli gelişim aksiyonlarının planlamasında görüş ve önerilerini ileterek gerekçi bir planın oluşmasını sağlarlar.

​

• Süreci takip edip geribildirim verirler: Aksiyon planına uyum, öğrenmenin gerçekleşmesi, bunun işe transferi, davranışa, performansa dönüşmesi sürecini yakından takip ederler. Gerektiği anda düzeltici ve onaylayıcı geribildirimlerle gelişim sürecine sürekli katkı sağlarlar.

​

• Mentorluk yaparlar: Deneyimli olduğu alanlarda ve ihtiyaç oluştukça çalışanlarına mentorluk yapar ve deneyimlerini aktarırlar. Özellikle bir alanda gelişim sürecine yeni başlayan kişiler için böylesi birebir gelişim desteği eşsiz bir öğrenme deneyimdir.

​

• İnformal öğrenmeyi desteklerler: Öğrenme her an her yerde ve büyük oranda informal yollarla gerçekleşir. Kritik anlarda, başarılarda, başarısızlıklarda, toplantılarda, “Ne öğrendik?” seansları ile arka planda gerçekleşen informal öğrenmeyi görünür hale getirirler.

​

• Kolaylaştırırlar: İş yükünün ayarlanması, gelişim için zaman ayrılması, yararlı kişi ve kaynaklara yönlendirme, varsa tıkanıklıkların açılması gibi pek çok konuda destek olur ve süreci kolaylaştırırlar. Kurumsal önceliklerle bireyin öncelikleri arasında denge kurarlar.

​

• Paylaşımı desteklerler: Bilgi ve deneyimi paylaşmak ve başkalarına öğretmek öncelikle paylaşanı geliştiren bir eylemdir. Herkesin bilgisi ve deneyimi bir araya geldiğinde eşsiz bir öğrenme kaynağı olur. Bu yüzden iyi yöneticiler birbirinden öğrenmeyi destekler.

​

• Süreci eğlenceli hale getirirler. Gelişim ciddi bir süreçtir ama bu gelişim aksiyonlarının eğlenceli olmasının önünde bir engel değildir. Yöneticilerinin öncülüğünde, oyun ve oyunlaştırma ile desteklenmiş keyif veren öğrenme deneyimleri farklı bir etki yaratacaktır. 

​

• Ödüllendirirler. İyi öğrenme uygulamalarının ve gelişime önem veren çalışanların ekip içinde tanınması, takdir edilmesi ve ödüllendirilmesi değerli gelişim davranışlarının kalıcı hale gelmesini sağlar. Bu aynı zamanda ekibin gelişim motivasyonunu da artırır.

​

• Kendilerini sürekli olarak geliştirirler: Yöneticiler açısından söylem ve eylem bütünlüğü içinde tutarlı bir görüntü sergilemek ve örnek olmak güven yaratır.  Çalışanlarını geliştirmek isteyen yöneticiler kendilerini de sürekli olarak geliştirip örnek olurlar. 

​​

Bu arada bu son madde yani “yöneticilerin gelişim ihtiyacı” üzerinde önemle durulması gereken bir mesele olarak görünüyor. TenSpot araştırmasında bununla ilgili de çarpıcı bir sonuç var. Buna göre araştırmaya katılan yöneticilerin %78’i “daha iyi bir yönetici olmak” konusunda eğitim ihtiyacı olduğunu düşünüyor. Özellikle uzaktan ve hibrit çalışma modelleri bu ihtiyacı daha artırıyor. SHRM tarafından yapılan başka bir araştırma, söz konusu eğitim ihtiyacının çalışanlar tarafından nasıl algılandığını ortaya koyması bakımından önemli. Buna göre çalışanların %57’si yöneticilerinin “yöneticilik” konusunda gelişmesi gerektiğini düşünüyor. Dolayısıyla yöneticilerinin çalışan yönetimi ve gelişimi konusunda desteklenmesi büyük bir ihtiyaç gibi görünüyor. TEGEP’in en son yaptığı kurumsal eğitim araştırmasına göre Türkiye’deki şirketler bu ihtiyacın farkındalar. Zira “Gelişim gündeminizde ne var?” sorusuna verilen yanıtların ilk sırasında “Kuruma özgü lider geliştirme programları hazırlamak” yanıtı görünüyor. Yönetici geliştirme konusu, bundan önce olduğu gibi, bundan sonra da kritik bir gündem olarak kalmaya devam edecek. Burada koçluk ve koçvari yöneticilik yaklaşımlarının önemli oranda fayda sağlayabileceği düşünülüyor. Ancak yine de gelişim açığının büyüklüğüne bakıldığında bu alanda yeni ve inovatif geliştirme yöntemlerine ihtiyaç var gibi duruyor.

​

👉 Genel olarak bakıldığında Udepa, çalışanların gelişim sürecini yönetebileceği ve yöneticilerin de çalışanlarının gelişimini takip edip destekleyebileceği şekilde tasarlandı. Yöneticiler; çalışanlarının tüm gelişim hareketlerini takip edebiliyor, onlar için gelişim profili oluşturabiliyor, gelişim önceliklerini belirleyebiliyor, yetkinlik değerlendirmesi yapabiliyor, gelişim planı oluşturabiliyor, gelişim aksiyonları ekleyebiliyor, istediği zaman geri bildirimlerini sistem üzerinden iletebiliyor… Şirketler de yönetici hareketlerine özel gösterge tabloları ve raporlarla ekibinin gelişimine verdiği desteğe göre tüm yöneticileri takip edebiliyor. Tüm bu sistem olanaklarına karşın Udepa, öncelikli olarak diyalog temelli bireysel gelişim sorumluluğunu ve hesap verilebilirliği destekliyor. Yöneticileri, çalışanları için gelişim planlaması yapan aktörlerden ziyade, çalışanlarının kendi gelişim sürecini yönetmesine yardımcı olan bir rehber ve koç olarak konumlandırıyor. Tüm bunlar düşünüldüğünde Udepa, önerdiği süreç ve sağladığı araçlarla içten dışa doğru bir dönüşümü ve gelişim odaklı bir kültürün oluşmasını hızlandırıyor.